访客通

搜索
精华推荐
查看: 87|回复: 3

[其他] 成功就是打造垄断的企业 [复制链接]

Rank: 10Rank: 10Rank: 10

  • TA的每日心情
    开心
    昨天 14:36
  • 签到天数: 9 天

    连续签到: 6 天

    [LV.3]偶尔看看II

    发表于 7 天前 来自手机 |显示全部楼层
    成功就是打造垄断的企业

    使用道具 举报

    Rank: 10Rank: 10Rank: 10

  • TA的每日心情
    开心
    昨天 14:36
  • 签到天数: 9 天

    连续签到: 6 天

    [LV.3]偶尔看看II

    发表于 7 天前 来自手机 |显示全部楼层
    垄断企业的谎言
    我们都知道,美国谷歌是搜索领域无可争议的巨头,但谷歌从不宣称自己是垄断企业,整天对外讲:“我不是垄断企业,我其实挣得挺少的。”为什么呢?它把自己定义为多元科技公司,把所处的市场定义为科技类消费品市场。这个市场包括了西门子、索尼等,这样它在这个大市场中只占0.24%的份额,所以不能被分割。因为在美国,如果达到垄断级别,有可能要被拆分。
    这就是谷歌的谎言。实际上,谷歌在搜索领域占比68%,而搜索市场的利润有多高呢?谷歌在2015年创造了500亿美元的价值,利润率高达21%。与之相对的是航空公司,航空公司的利润率只有谷歌的1%。航空公司属于传统企业,每年创造约几千亿美元的价值。公司客流量那么大,可是究竟能赚多少钱呢?平均每位乘客盈利37美分。因为航空公司竞争太激烈了,而谷歌是垄断的。
    很多人会问:“竞争不好吗?竞争以后价格就会降低。”可是仔细思考一下,谷歌挣了那么多钱,挣用户的钱了吗?谷歌有没有让社会的交易成本变高呢?有没有让你觉得生活不舒服呢?你有没有被谷歌剥削过?或者你有没有被微信剥削过?非但没有,你反而一直在受益。
    彼得·蒂尔认为,我们应该扭转对垄断的观念,在静态的社会中,垄断才是一件坏事。所谓静态的社会是指接近于零和博弈的社会,社会中的资源是有限的,一人占有,其他人都不能再拥有。而动态社会的价值是创造出来的,当谷歌、百度、阿里巴巴或者腾讯这样的公司,创造出大量的价值后,能赚到自己应得的部分,且其他人并没有因此而受损。所以目前的社会,完全可以称为一个动态的社会。
    彼得·蒂尔强调,垄断是一件好事。我们要做公司,就要想办法打造一家垄断的公司。只有垄断,才能拥有足够的利润空间,才能保证足够的研发和创新投入,才能产生更大的竞争优势。这就是《从0到1》中一个非常核心的理念。


    使用道具 举报

    Rank: 10Rank: 10Rank: 10

  • TA的每日心情
    开心
    昨天 14:36
  • 签到天数: 9 天

    连续签到: 6 天

    [LV.3]偶尔看看II

    发表于 7 天前 来自手机 |显示全部楼层
    重新认识竞争
    为什么人们会喜欢竞争呢?彼得·蒂尔认为:“竞争不只是一种经济概念,而且是一种观念。”我们从小到大一直被教育,必须打败别人,才算成功,所以我们循规蹈矩地去和别人竞争,追求成功。彼得·蒂尔是斯坦福大学法律系的毕业生,毕业以后本来是打算去法院当书记员的。这个岗位的竞争十分激烈,每年只有十几个学生从数以万计的学生中脱颖而出。他在面试环节还是失败了,备受打击、意志消沉,觉得自己连个书记员都拼不过别人。很久以后他才意识到,这次失败对他的人生多么重要。如果他当时成功了,那么美国只是多了一个书记员或者一个法官,但少了一位创业枭雄,也不会出现PayPal,更不会存在一个改变人类支付方式的人。
    有时我们会执着于一次竞争的成败,只是因为内心的竞争需求,而不管那件事对社会到底有没有价值。我们跳出竞争本身,去看待更远大的目标时,才能放下对竞争的执着,想办法回避竞争。
    彼得·蒂尔最开始也面临着严酷的竞争,他和埃隆·马斯克都在研发移动支付,做的产品也几乎一模一样。竞争到最严酷的时候,彼得·蒂尔公司的一位工程师竟然想要去炸掉对方的公司。这位工程师居然在开会时认真向大家建议:“我昨天晚上研发了一枚炸弹,我们拿它把埃隆·马斯克的公司炸了,你们觉得怎么样?”此言一出,竟然有很多工程师参与讨论这枚炸弹应该怎么安放。竞争已经把人逼疯了,大家已经不再关注真正的目标,而是想方设法把对方干掉。两家再这样继续下去,互联网严冬到来之前,它们如果拿不到足够的投资,就都会倒闭。2000年3月,也就是互联网泡沫破灭的前夕,两家公司选择了50%对50%的合并。合并之后,它们成为市场上唯一的领军者,迅速拿到了融资,才有了今天的PayPal。
    这下大家明白为什么滴滴和快滴、优酷和土豆都要合并了吧。生活中的确需要竞争,在找不到合并的机会,或者合并成本过高时,一定要竞争。竞争时要快刀斩乱麻,又快又狠地结束战斗,千万不要陷入一场越战式的泥浆中。


    使用道具 举报

    Rank: 10Rank: 10Rank: 10

  • TA的每日心情
    开心
    昨天 14:36
  • 签到天数: 9 天

    连续签到: 6 天

    [LV.3]偶尔看看II

    发表于 7 天前 来自手机 |显示全部楼层
    垄断企业的特征
    人人都想打造一家垄断的企业,可是垄断企业究竟有什么特征呢?《从0到1》提出了垄断企业的四个特征:专利技术、网络效应、规模经济和品牌优势。符合这四个特征的,才能被称为垄断企业。
    1.专利技术
    你所创造的产品,应该比已有产品具备10倍以上的优势,才能被称为一个有效的专利技术。PayPal支付比去银行转账提高了至少10倍的效率;你通过亚马逊、京东网或者当当网买的书,比在新华书店买的书多不止10倍,而且成本还降低了;你通过我们的读书会一年读50本书,而以前一年也读不了两三本书,效率也提高了10倍以上……这些都是有效的专利,都是从0到1的创新。
    2.网络效应
    网络效应就是可以通过互联网人带人的方式,不断地增加用户。Facebook的用户,一开始只有扎克伯格的同学,后来大家觉得很有意思,就邀请他们的朋友加入。他们的朋友用过之后也觉得不错,就邀请朋友的朋友加入,这时候网络效应就逐渐蔓延开。PayPal一开始只有24个用户,就是公司的24名员工,也是靠网络效应传播开的。
    最典型的案例还有滴滴打车。据说滴滴最艰难的时候,监控车的屏幕上就只剩下6辆车。为什么一开始司机都不用呢?因为没有人用这个软件叫车。乘客为什么不用这个软件叫车呢?因为根本叫不来车,这就形成了一个恶性循环。结果负责人就看着屏幕上仅剩的6辆车,他想:要不然就别干了吧,可是如果解散了,这6个司机怎么办呢?他们不就被骗了吗?安装了半天,什么都没有。算了,还是咬咬牙坚持一下吧。于是他雇了一批大学生上街打车,拦下一个司机就问,有没有安装滴滴,没装,不要,又拦下一个,有没有装滴滴,又没装,还是不要……这些大学生不停地询问,增加了司机对滴滴的认识。这时候就开始有司机好奇什么是滴滴,怎么安装,怎么使用。安装好以后,他们又雇了一批人,专门用滴滴软件叫车,让司机都认可用滴滴是可以挣到钱的。司机开始慢慢增加,这时候再给司机补贴,司机获得了补贴,就开始口耳相传。
    “我这个月挣了5000! ”
    “你怎么挣那么多?怎么回事呀?”
    “哦,我用了滴滴,这里面有补贴。”
    使用滴滴的司机多了,百姓就会发觉用滴滴叫车确实方便,乘客也慢慢多起来。这就是网络效应,从一小部分人开始逐渐蔓延。
    3.规模经济
    垄断企业的第三个特征就是规模经济。如果只有两万人用谷歌,谷歌早就赔死了,因为它拥有大量的机房、工程师,固定成本很高。但如果地球一半以上的人都在用谷歌,规模经济就出现了,它的边际成本趋近于零。所有的垄断企业最后都要去打造一个边际成本为零的生意:每增加一个客户或者减少一个客户,对于企业的成本几乎没有影响。
    4.品牌优势
    无论是苹果、谷歌,还是我国的华为,都在竭尽所能地打造自己的品牌。因为竞争激烈的红海中,最值钱的还是品牌。迪士尼2015年的营业收入为500亿美元,其中电影收入为70亿美元,虽然占比不大,但对于迪士尼来说十分重要。电影为迪士尼创造出了无数无价的人物形象,再使用这些人物形象时,边际成本就趋近于零。所以它可以不断扩大规模,成本也会不断降低。
    中国人做生意的品牌意识远没有那么强,很多生意人醉心于产品,但疏于打造品牌。我有个同学做手机内置应用,他发明了一些小应用,然后卖给各种手机厂商。我问他:“你现在怎么样?还做手机应用吗?”他说:“做不了了,总有人模仿我,然后把价格压低,送给手机厂商,我就没办法了。我只能再发明一个新东西。”他总觉得自己发明的东西和消费者没有关系,不需要让消费者知道,只要搞定大客户就可以了,这就是没有品牌意识的表现。如果没有品牌,就永远没有定价权;没有品牌,就永远只能面临同行的挑战。
    中国曾经是世界的加工厂,但是代工了那么多价格昂贵的产品,却只能挣稀薄的利润,这就是没有核心技术和品牌的结果。当国际经济环境变化,国内的人工成本上升后,中国第一批倒下的就是这些代工企业。有品牌才能有垄断。


    使用道具 举报

    您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

    Archiver|访客通

    GMT+8, 2019-10-16 00:16 , Processed in 0.182318 second(s), 10 queries , Memcache On.

    Powered by Discuz! X2

    © 2001-2011 Comsenz Inc.

    回顶部